Todos hemos escuchado sobre las misiones de exploración espacial que realiza la NASA. Muchas incluso han sido televisadas. Cuando ese tema está en nuestra cabeza, la mayoría de las veces lo asociamos con una cuenta regresiva y la imagen de una nave despegando. Sin embargo, pocos nos ponemos a pensar en el trabajo colaborativo que hay detrás de estos proyectos.
Hay varios equipos integrados por ingenieros, científicos, astronautas, expertos en tecnología, entre otros especialistas, los cuales persiguen un objetivo común. El éxito de la NASA no está únicamente en los astronautas que realizan el trabajo en el espacio; de hecho, sin la colaboración y la coordinación de los equipos en tierra, la exploración espacial no sería posible. Sobre esto trata el libro de Stanley McChrystal: Equipo de equipos.
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Antes de hablar sobre la obra, a mí, Eduardo Tovilla, me gustaría contarles sobre el autor. Stanley McChrystal es un general retirado del ejército de los Estados Unidos. Es conocido sobre todo por su liderazgo en las fuerzas especiales. Durante su carrera, McChrystal jugó un papel muy importante en la lucha contra el terrorismo y en la mejora de las operaciones de inteligencia, gracias a su enfoque innovador para gestionar equipos en situaciones de alta presión y de naturaleza compleja. En el libro Equipo de equipos, él vierte las ideas más relevantes sobre dicha gestión y son las siguientes:
1. El mundo moderno es complejo
En el libro, McChrystal da el primer paso explicando cómo el mundo actual es inherentemente complejo y cómo esto afecta a las organizaciones. En vez de tener estructuras jerárquicas bien definidas y rígidas, ahora deben adaptarse rápidamente a los cambios, es decir, ya no pueden permitirse ser lentas o responder burocráticamente; por el contrario, deben ser ágiles, adaptativas y, sobre todo, colaborativas.
2. Los equipos tradicionales no funcionan en un mundo complejo
El autor explica que el modelo en el que las decisiones se toman desde la cima no tiene espacio en un mundo complejo; no es suficiente. Los equipos pequeños y especializados son eficaces en contextos más simples, pero tienden a fallar en situaciones donde la cooperación y la comunicación entre múltiples es importante.
3. La creación de "equipos de equipos"
Ahora, ¿por qué equipos de equipos? McChrystal se refiere a la integración de equipos autónomos que trabajan de forma independiente, pero que también colaboran estrechamente para alcanzar objetivos comunes. Para crear equipos efectivos, debe existir confianza y comunicación, estos dos aspectos deben ser la base porque ayudan a que cada miembro del equipo tenga contexto y suficiente autonomía para actuar sin esperar órdenes de arriba
4. La importancia de la confianza
Esta relevancia que da McChrystal a la confianza viene de su experiencia en la milicia. En dicho entorno, especialmente en situaciones de combate, los soldados confían en sus compañeros para tomar decisiones rápidas y pertinentes, así como de forma descentralizada. Confiesa que, sin este elemento, un buen desempeño no es posible, no porque ayude a estar seguro de que alguien “te cubrirá la espalda”, más bien porque hace que los objetivos se alineen sin que un superior esté detrás del equipo o sus elementos.
5. La comunicación transparente
Respecto de la comunicación, el autor señala que debe ser abierta y transparente, pero además fluida y constante. No sirven las dos primeras características si sólo se hace así de vez en cuando. Los equipos deben compartir información, tanto dentro de sus propios grupos como con otros equipos, para garantizar que todos estén alineados y puedan coordinarse bien. Como mencioné, esto incluye la importancia de la información en tiempo real, un elemento preciso en situaciones de alta presión como las que enfrentan los soldados o fuerzas militares.
6. Líderes como facilitadores
A diferencia de los modelos tradicionales, donde los líderes son los tomadores de decisiones centrales, McChrystal argumenta que los líderes de equipos de equipos deben ser facilitadores. Su rol es crear las condiciones adecuadas para que estos trabajen de forma autónoma, proporcionándoles el contexto, los recursos y la orientación necesaria. Los líderes deben confiar en sus equipos y fomentar la toma de decisiones descentralizada.
7. El aprendizaje continuo
McChrystal también acentúa la importancia de que los equipos se mantengan en un estado de aprendizaje continuo. Bajo esta idea, las organizaciones deben estar dispuestas a alterar sus enfoques y métodos, aprender de sus errores y adecuarse en el camino. En el contexto militar, esto se aterriza en una constante retroalimentación y mejora que los equipos reciben durante las operaciones; no obstante, este enfoque es muy útil en el sector privado: las empresas requieren innovar todo el tiempo para sobresalir respecto de la competencia. No hay que olvidar que no estamos en un entorno estático.
Por ejemplo, General Electric bajo la dirección de Jack Welch, implementó un cambio radical en su forma de operar durante las décadas de los ochenta y noventa. Welch promovió la descentralización, haciendo que los equipos tomaran decisiones sin una supervisión constante desde la sede central. Antes de eso, la estructura jerárquica era estricta: todas las decisiones tenían que pasar por la alta dirección. Ahora, cada líder de equipo tiene la libertad de decidir, innovar y adaptarse rápidamente al mercado. La información fluye libremente entre departamentos y equipos, y el objetivo es compartir lo que funciona, tanto en cada área como a nivel global.
Entonces, como en las misiones de la NASA, donde los equipos trabajan juntos, sin importar su especialización o ubicación, las organizaciones de hoy y futuras deben adoptar un enfoque similar. Yo, Eduardo Tovilla, apoyo la idea de que la colaboración entre equipos autónomos y empoderados es necesaria para enfrentar los retos en un mundo cada vez más interconectado y complejo. La experiencia de la NASA demuestra que, cuando los equipos confían unos en otros y trabajan hacia un mismo propósito, el éxito es alcanzable, sin importar cuán ambiciosa sea la misión.