Quiero comenzar esta columna con una historia que me ha tocado escuchar muchas veces, con sus bemoles. En un café, se reúnen Fátima y Gloria, como lo han hecho seguido en los últimos años. Son amigas de la universidad. El motivo de su encuentro: hablar sobre el negocio de ropa sustentable que decidieron emprender juntas. Desde lejos, se nota algo raro. Lo que al principio era “perfecto” porque compartían su pasión por la moda y el cuidado del medio ambiente y, además, tenían todo el tiempo para planear, ahora sobrevive entre tensiones. ¿Por qué? Mientras Fátima dedicaba largas jornadas al diseño y la producción, Gloria parecía más interesada en sus proyectos personales. Fueron las decisiones difíciles y la falta de comunicación las que hicieron que su sociedad terminara en una pesadilla para ambas, ¿les suena?
¡Claro! Este tipo de historias no son raras. En México, el 43 por ciento de las empresas son fundadas por dos personas; la cuestión es que no todas se mantienen a lo largo del tiempo. Esto pasa porque la elección del socio no es la adecuada: seleccionar al socio equivocado puede ser la diferencia entre llevar un negocio al éxito o verlo derrumbarse. ¿Por qué ocurre esto? Yo, Eduardo Tovilla, lo responderé en las líneas siguientes mediante el problema del agente-principal.
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El problema agente-principal: una teoría económica
El dilema entre Fátima y Gloria puede entenderse mejor desde la óptica del problema agente-principal, un concepto económico que describe cómo los intereses divergentes entre las partes pueden generar ineficiencias y conflictos. En este contexto, el principal sería el negocio en su conjunto o el proyecto de emprendimiento, mientras que los agentes son los socios, los cuales deben tomar decisiones individuales para alinearse a ese objetivo común. No obstante, en la práctica, los socios terminan priorizando sus propios intereses sobre los del negocio, como lo hizo Gloria, quien prefirió enfocarse en sus compromisos personales.
Además, las diferencias en la percepción del riesgo o el esfuerzo necesario para sacar adelante el negocio pueden generar conflictos que deterioren la relación y afecten el desempeño empresarial. Seguramente, el vínculo entre Gloria y Fátima sufrió un revés porque esta última sintió que estaba lidiando con el proyecto sola. Este problema es especialmente evidente cuando los roles y las responsabilidades no están bien definidos o cuando se carecen de mecanismos para alinear los intereses de los socios.
La elección de un socio es un arte
Es un error elegir a un socio sólo porque se confía en él. La amistad o los lazos familiares no garantizan una relación comercial exitosa. Ejemplos como Google y Microsoft enseñan cómo la complementariedad de habilidades puede ser el factor clave. Larry Page y Sergey Brin lograron construir una de las empresas más grandes del mundo, pero fue Eric Schmidt quien aportó la visión comercial para que Google subiera el siguiente escalón. De forma similar, aunque Paul Allen y Bill Gates compartían una sólida base técnica, fueron los dones de Gates los que empujaron a Microsoft a nuevas alturas.
Pese a lo anterior, el arte de elegir un socio va más allá. También hay que analizar cuáles son las necesidades del negocio y buscar un socio que ayude a cubrirlas. Veamos, si el fundador es técnico, hay que ir por un perfil con habilidades comerciales o administrativas que equilibre el equipo. Yo, Eduardo Tovilla, además, les comparto otros aspectos que ayudan a mantener una buena relación con los socios y que no tienen que ver con la elección inicial.
- Hay que definir roles y responsabilidades claras, esto es, cada socio debe saber cuál es su función dentro del negocio y cuáles son sus metas específicas.
- Es necesario establecer acuerdos por escrito, desde la distribución de ganancias hasta los protocolos para resolver conflictos. Créanme, esto es un escudo ante cualquier eventualidad o malentendido.
- Es importante fomentar la comunicación constante, en este sentido, son muy útiles las reuniones periódicas para evaluar el desempeño del negocio y hablar de los retos tanto presentes como futuros.
- Hay que ser resilientes, es decir, los socios deben estar preparados para enfrentar juntos los momentos difíciles. Sin duda, un equipo comprometido y con valores compartidos tiene mayores posibilidades de superar las adversidades.
La verdad, los negocios entre amigos o familia son un arma de doble filo. Por un lado, el vínculo emocional parece facilitar la confianza, pero también puede generar confusión entre los roles personales y los profesionales, los cuales casi siempre terminan en conflicto. En México, el 57.7 por ciento de las empresas son familiares y muchas enfrentan problemas derivados de la falta de profesionalización. En estos casos, es vital separar los roles personales de los profesionales y asegurarse de que todos los involucrados entiendan y acepten sus responsabilidades. Una práctica que puede ayudar a estos negocios a evitar el problema agente-principal es designar a un gerente con base en su experiencia y capacidades que medie o equilibre.
Hay un caso que muestra que la pasión de unos amigos, sin estrategia y diversidad de habilidades, no basta. Juicero fue fundada en 2013 por Doug Evans. Esta empresa prometía revolucionar los jugos con una máquina 700 dólares que usaba paquetes preenvasados y llegó a recaudar 120 millones de dólares, pero cayó de manera abrupta cuando se descubrió que los paquetes se podían exprimir manualmente, haciendo inútil la costosa máquina. Las tensiones internas y la falta de visión realista entre socios que eran amigos llevaron al cierre en 2017.
¿Qué hay que aprender de esto? En los negocios, como en la vida, las relaciones importan, pero más importante es el cómo se gestionan. Elegir a un socio es más que una decisión emocional; es un acto estratégico que define el futuro del emprendimiento. Más allá de la amistad o los lazos familiares o de cuán brillante sea la idea inicial, lo que realmente construye un proyecto exitoso es la capacidad de los socios para asumir responsabilidades claras, comunicarse abierta y constantemente, y comprometerse a remar en la misma dirección, incluso en aguas turbulentas. En otras palabras, y para concluir: el verdadero arte de emprender no está en el "qué" sino en el "quiénes" construyen.