Conversar, no debe ser un tema extraño para una organización empresarial. Gran parte de la actividad humana en las mismas, ocurre a través o como resultado de las conversaciones, pero ¿qué tanto atendemos la efectividad de las conversaciones? o mejor aún, ¿qué tanto nos hemos preocupado en las empresas por el impacto de las conversaciones en los resultados de estas?
Desde la declaración de la misión, hasta los procesos de planeación estratégica, su alineamiento operacional y las especificaciones de detalle en un sistema de producción o servicio, se generan a través de conversaciones.
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El análisis de lo que llamamos problemas, la toma de decisiones, los acuerdos entre directivos, la coordinación interdepartamental, la interpretación de las necesidades de los clientes y su operacionalización, ocurren a través de conversaciones y la forma en que las llevaos a cabo, puede determinar la efectividad, no sólo de la conversación en sí, sino de las distintas actividades organizacionales.
Por muchos años nos hemos preocupado por la comunicación en las empresas. Sin embargo, pese a los enorme esfuerzos por mejor la efectividad de la misma, en muchos casos, los resultados son pobres y en muchos otros minimizamos el impacto que puede tener sobre las actividades y desempeño de la organización, colocándola en un lugar secundario en la atención de los líderes o de los programas de mejora.
Y tal vez una de las razones por la que esto ocurre es por la interpretación que hacemos de la comunicación como un fenómeno, cuando podría resultar más conveniente observar a la comunicación, desde un enfoque de conversación donde se distinguen dos fenómenos complementarios pero distintos: el hablar y el escuchar.
Lo que ocurre en un individuo al hablar es muy distinto a lo que le ocurre cuando escucha. En ambos, el conocimiento que se ha construido a partir de la experiencia de cada persona, determina las posibilidades para generar explicaciones, pero también para asignar coherencia a lo que se escucha.
Pero son diferentes porque hablar implica coordinar el conocimiento propio con la capacidad para expresarse a través del lenguaje. Esto es, una explicación sólo puede ocurrir al reformular lo que ya conoce el que habla y sólo puede hacerlo con sus propias capacidades adquiridas. A manera de ejemplo: si alguien habla de calidad o liderazgo, esta persona utiliza su conocimiento sobre estos temas y utiliza las palabras o lenguaje no verbal que él o ella posee. No puede hablar de detalles que no conoce ni utilizar palabras o expresiones que tampoco conoce.
Y por otra parte el que escucha, cuando es perturbado por los estímulos auditivos o visuales, e inclusive por contacto con otras personas, lo que hace es “activar” su conocimiento e interpretar a través de lo que para él o ella es coherente o incoherente. No se detiene ahí la escucha, porque no toda la coordinación de acciones de hablar y escuchar son basadas únicamente en el lenguaje; las emociones se entrelazan con el lenguaje en esta danza de coordinación entre las personas y surge lo que podemos llamar una conversación.
Este entrelazamiento de emociones y lenguaje son parte fundamental de la reconstitución constante de una organización. Las relaciones humanas en las organizaciones, son relaciones que ocurren a través de las conversaciones. Los acuerdos para movernos como organización, pero también los acuerdos para regular nuestros comportamientos, se generan a partir y a través de conversaciones. Conversaciones que muchas veces se llevan a la formalidad de las reglas, las normas, procedimientos, etc., pero que también en la convivencia cotidiana, son el fundamento para los consensos tácitos que rigen el comportamiento de los individuos, y con ello, de la organización.
Tal vez, buscando mayor efectividad en nuestras actividades organizacionales, pero principalmente buscando mayor efectividad de las relaciones entre humanos en las empresas, sería muy útil voltear con atención hacia las conversaciones y la forma en que nuestros diseños de organización permiten que estas ocurran.