Los valores representan un tema central, no solamente para las organizaciones empresariales, sino para la sociedad en general. Pero, ¿cómo valoramos lo que valoramos? ¿Por qué podría parecer que algunos valores se pierden con el paso del tiempo?
Cuando en las organizaciones se habla de las ideas rectoras, la misión y la visión se convierten en temas centrales, pero siempre acompañados de la declaración de valores. Valores que manifiestan compromisos que implican confiabilidad en los productos y servicios, pero también la rectitud de las intenciones de la compañía. Son compromisos dirigidos hacia los clientes tanto externos como internos. Pero, ¿estos valores se viven realmente dentro de las organizaciones? O ¿son expresiones obligadas por las buenas intenciones, pero ajenos a la práctica cotidiana?
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Los valores y su práctica no son conceptos relacionados con reglas o normas formalizadas o determinadas socialmente. Son conocimiento en acción, donde los individuos y la colectividad actúan con base en su aprendizaje sobre aquello que puede ser evaluado dentro de un continuo que puede estar delimitado por aquello que tiene un alto valor o aquello considerable como de bajo valor. Esta evaluación, no necesariamente es consciente, en la mayoría de las ocasiones es conocimiento tácito.
Los valores son idiosincráticos, esto es, son resultado de procesos de aprendizaje que construye conocimiento a través de la relación social. Desde pequeños con nuestros padres y en general por el contacto social, pero también en nuestra relación dentro de las organizaciones.
Lo aceptable o lo no aceptable, se van construyendo no sólo como conceptos, sino como actividad neurológica que fundamenta nuestra percepción de confianza o desconfianza. Desde pequeños, pero insisto en que este proceso continúa dentro de las organizaciones, vamos construyendo consensos sobre lo que consideramos correcto o incorrecto, sobre aquello que para nosotros representa mayor o menor valor.
Por ejemplo, es así como en muchos casos hemos llegado a valorar la humillación hacia las personas, cuando estos comportamientos generan productividad. La relación humillación-resultados esperados, nos provoca satisfacción suficiente para aceptarlo como una forma “correcta” de ejercer la actividad gerencial. Pero además lo incorporamos al conocimiento-cultura de la organización como la forma adecuada para obtener los resultados esperados, y por tanto, como la forma premiada y con ello valorada de hacer las cosas.
Lo anterior, se convierte en un ejemplo delicado porque provoca aprendizaje organizacional que se mueve dentro y a otras organizaciones, e inclusive a la vida privada de las personas que laboran en las empresas. Despertando distinciones relacionadas con estos comportamientos y que ocultan otras posibilidades tanto de lograr la productividad, pero principalmente de lograr una relación humana laboral más armoniosa.
Nuestros comportamientos y diseños de relaciones organizacionales, entonces, constituyen contenedores para el aprendizaje, no solamente de conceptos, operaciones y procesos, sino también de conocimiento relacionado con nuestras valoraciones individuales y colectivas. Aprendemos a valorar, aún sin que medie la reflexión, aquello cuyas experiencias nos han llevado a experimentar satisfacción y a despreciar aquellas distintas. No es un desprecio explícito, es actividad del sistema nervioso gatillada por la relación social que nos permite “sentir bien” o “sentir mal” y entonces aceptar o rechazar con base en nuestros consensos.
Podemos entonces, hablar de valores y publicarlos por muchos medios, pero ¿qué tanto nos hemos preocupado por observar nuestras acciones que construyen lenguaje, que construyen conocimiento y que finalmente serán el sustento de nuestra acción? Por otra parte, podemos estar conscientes del impacto que la relación social y nuestras intenciones tienen sobre la construcción de conocimiento y con ello sobre nuestro comportamiento y podemos entonces, diseñar acciones dirigidas a asegurar la coherencia entre nuestro dicho y la acción.