Las conversaciones son el fundamento de la cultura organizacional. Se dice que una cultura puede ser explicada como una red de conversaciones a través de la cual se generan significados compartidos. Por medio de las conversaciones abrimos posibilidades para la acción efectiva, pero también podemos cerrarlas. Entonces resulta relevante preguntarnos ¿qué tan efectivas son nuestras conversaciones en la organización?
Una creencia que ha prevalecido por muchos años sobre la comunicación es aquella que considera que una explicación depende de la capacidad del individuo para hacer una descripción precisa de lo que ve y, por otra parte el que escucha, que dependiendo de la atención que ponga, podrá “captar” de manera más o menos efectiva el mensaje enviado por el emisor. Mucho de esta efectividad en la escucha, se puede ver afectada por el “ruido” que pueda haber en el medio a través del cual se desarrolla el acto comunicativo
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Esta forma de explicar la comunicación, puede limitarnos en la comprensión de la acción humana del que explica y del que escucha, así como obviar la necesidad de coordinación efectiva para el entrelazamiento de las emociones y lenguaje de los participantes en el acto comunicativo y esconde la relevancia de los significados compartidos que, como parte del conocimiento de cada uno, permiten o limitan la comprensión.
Entonces cuando hacemos explicaciones, que pueden ser: de un problema en la organización, o dando razones indicando por qué “las cosas han salido mal”, o presentando propuestas de proyectos para mejorar, o quizás nuestras participaciones en juntas de trabajo, entre muchos otros ejemplos; podríamos estar participando en un acto comunicativo desde una perspectiva descriptiva, dejando a un lado nuestra emoción y nuestra responsabilidad sobre la acción relacionada con lo que explicamos.
Tratando de aclarar un poco más los ejemplos invito a la siguiente reflexión: Cuando escuchamos una explicación a través de expresiones que llamamos “pretextos” estamos escuchando aparentes actos descriptivos de “por qué´s” de las cosas que no salieron como se esperaba. Pera esas “cosas” se relacionan con el conocimiento y la acción de seres humanos que no lograron una coordinación adecuada para generar acciones también coordinadas para resultados efectivos. Una concatenación de explicaciones descriptivas puede ser muy convincentes, pero poco efectivas si no se acompañan de conversaciones enfocadas a producir acciones y compromisos que resuelvan lo que buscamos resolver.
Nuestra cultura puede ser construida, entonces, desde conversaciones que abren posibilidades para la acción, pero si no nos damos cuenta podemos estarla construyendo y reforzando sobre conversaciones que cierran posibilidades.
Cuando hacemos una observación sobre algo que nos parece distinto a lo que esperábamos que ocurra, emitimos un juicio que puede ser expresado con tal fuerza, con tal poder, que parece una verdad absoluta sobre la que no hay posibilidad de trabajar para enfrentar el “defecto “identificado. Pero también un juicio puede ser emitido con la intención de llamar la atención de los miembros de la organización para coordinar acciones y más conversaciones para construir en conjunto reflexiones, diseños y significados que promuevan esfuerzos efectivos.
Describir “lo que pasa en la organización” limita, no solamente la posibilidad de acciones, sino también las emociones que promueven el compromiso de las personas. La percepción de verdades definitivas, modifica el compromiso y la creatividad en la organización.
Cuando nuestros juicios son expresiones que invitan a la reflexión individual y colectiva, abriendo posibilidades para otras posibilidades de reflexión y acción coordinada, permiten la construcción de significados compartidos y de compromiso para lograr los objetivos que también se comparten.
Es a través de las conversaciones que se construye la cultura de la organización. Y es la cultura la que permite diferentes tipos de conversaciones que refuerzan nuestras creencias sobre la forma en que la organización “debe operar”, o por qué no mejor plantearlo como “puede operar” para satisfacer las necesidades de valor agregado del ambiente.
¿Cómo son las conversaciones en nuestra organización? ¿Abren posibilidades? ¿Nuestros líderes en todos los niveles, promueven una cultura de apertura de posibilidades para la acción coordinada y efectiva?