En la últimas dos décadas del siglo pasado y en los inicios del actual, hablar de conocimiento en los organizaciones se ha vuelto un tema común y un elemento fundamental en el logro de la efectividad en las organizaciones y más aún de la ventaja competitiva de las mismas.
Se habla del conocimiento de las personas y el potencial que ello representa para lograr la flexibilidad requerida por los mercados globales en constante cambio.
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Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de conocimiento? Tal vez reconocemos la importancia del conocimiento de los individuos que forman parte de la organización; Tal vez hablemos del conocimiento que al ser compartido a través del lenguaje en redes conversacionales, constituye la cultura. Pero en algunos casos podríamos estar hablando de un supuesto común en el que interpretamos al conocimiento en una organización como un conjunto de conceptos acumulados y de rutinas.
Considerar al conocimiento de las personas como un acumulado de conceptos y rutinas, puede ayudarnos a encontrar explicaciones de lo que puede ser el conocimiento “de” una organización, pero tal vez oculte la riqueza del conocimiento como un proceso humano y la cultura de las organizaciones como un proceso continuo de relación social que se nutre del conocimiento de cada individuo, pero que a la vez provee de conocimiento para conservar la armonía y coordinación de las actividades de la empresa.
Oculta la riqueza del conocimiento, porque impide reconocer el impacto que la experiencia de cada persona tiene sobre su conocimiento y sobre la cultura y con ello esconder mucho de nuestro ser como humanos. Esta influencia de la relación experiencia-conocimiento, determina en gran parte el comportamiento de las personas y con ello el comportamiento de la organización, incluyendo los resultados de negocios.
Hablar de conocimiento en las organizaciones requiere tener clara la diferencia entre conocimiento útil para las explicaciones, y conocimiento útil para la acción, que no necesariamente están disociados. Ambos tipos de conocimiento están íntimamente ligados. Pero desarrollar conocimiento que facilita las explicaciones no asegura que estemos logrando conocimiento para la acción.
Nonaka y Takeuchi nos invitan a considerar dos dimensiones fundamentales para la creación del conocimiento. En la primera que ellos llaman epistemológica, se requiere estar atentos a la dinámica necesaria para movilizar el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Y la segunda dimensión: la ontológica que se refiere a la construcción de conocimiento que va desde el nivel de individuo, pero que se va movilizando a través de la organización e inclusive abarcando hasta otras organizaciones.
Diferentes necesidades de conocimiento, para creación, difusión y/o toma de decisiones pueden requerir distintos diseños también. Algunos roles requieren, por ejemplo, diseños para creación de conocimiento en un individuo y requieren mayor enfoque a los conceptos que al conocimiento tácito, o viceversa. En algunos casos puede requerirse mayor carácter tácito por las actividades en que se busca otro tipo de desarrollo como pueden ser la construcción de coherencia entre los valores declarados y la acción.
Por otro lado, también como ejemplo, ciertas necesidades pueden demandar diseños que impliquen la relación del conocimiento individual de varias personas o inclusive diseños enfocados a las capacidades de las personas para lograr efectividad de la relación colectiva no solo de las actividades, sino también de su conocimiento.
Conocer como conocemos, nos puede ayudar a comprender nuestro operar como seres humanos y con ello a diseñar y construir ambientes de colaboración que permitan lograr mayor efectividad de nuestras organizaciones y mayor respeto entre las personas que colaboramos en las empresas.