En esta ocasión comentaré con mayor detalle el aspecto de porqué el grado de concentración de la propiedad del negocio en manos de la familia es una variable importante a considerar al momento de elegir entre un miembro de la familia o no para hacerse cargo de la dirección general de la empresa en el proceso de sucesión. Al respecto, en mi anterior participación en este espacio (6 de marzo de 2014), comenté que cuando se presenta un proceso de una mayor dispersión de la propiedad en una empresa familiar, normalmente entre otros miembros de la familia extendida (hijos, sobrinos, tíos, etc.), se vuelve conveniente mantener la dirección de la empresa en manos de un miembro no-familiar.
En nuestra labor como consultores en el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP), hemos observado que conforme el número de generaciones y el número de miembros de la familia involucrados en la propiedad del negocio aumenta, hay una elevada probabilidad que se formen facciones o divisiones, que algunos de los miembros familiares no la lleven bien entre sí, que surjan conflictos y que aumente la distancia emocional del director general hacia el negocio. En estas circunstancias, es muy probable que las familias se apropien de recursos de la empresa y que persigan estrategias de cosecha poco exitosas. Esto ocurre conforme la propiedad transita de una situación donde es mantenida por pocos parientes cercanos a una propiedad más dispersa, en manos de una familia extendida. En estas condiciones, una rama de la familia puede llegar a enfrentarse con otra, y el director general, que pertenece a la familia, puede verse envuelto en una situación en que los propietarios de la familia extendida están siendo recompensados sin aportar mucho trabajo o más allá de su contribución real al negocio.
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Debido a que los conflictos familiares son más frecuentes en una familia extendida, un director general familiar puede tratar de solucionar éstos mediante la utilización de los recursos de la empresa. Esto puede tomar la forma de pagar dividendos de manera desordenada, contratar o mantener empleados a familiares incompetentes o acordar compensaciones privilegiadas para miembros familiares. Más aún, en estas situaciones conflictivas, el parentesco del director general puede causar que tome decisiones en el negocio basadas en sentimientos familiares más que en necesidades económicas o competitivas apremiantes. Este altruismo no correspondido hacia la familia puede ser costoso para el negocio.
Por otro lado, puede presentarse el caso que cuando la propiedad se encuentra más dispersa entre los miembros familiares sea menos probable que el director general se encuentre motivado a servir a parientes lejanos que son propietarios, y se enfoque a buscar beneficios personales en lugar de aquellos que son en el mejor interés del negocio.
En conclusión, los directores generales no-familiares, en situaciones donde la propiedad se encuentra en manos de familias extendidas, están en una mejor posición para ser más objetivos en los asuntos que deben tratar con la familia, ya que están menos atados emocionalmente a ésta. Como ellos no se encuentran asociados con alguna rama familiar, son menos susceptibles a propiciar divisiones familiares. Estando fuera del núcleo familiar los hace menos sujetos a ser el pretexto para conflictos familiares o disputas políticas. Esto también los hace más aptos para evitar favorecer una rama familiar sobre otra y enfocarse en asuntos más relacionados con el negocio que con asuntos de parentesco.
Email: jorgea.duran@udlap.mx