Hace 50 años era muy común en el mundo empresarial pensar que una compañía tendría una mejor posición competitiva en la medida en que fuera propietaria de la mayor parte de su cadena de producción. Así, muchos fabricantes de automóviles no sólo eran propietarios de los camiones que desplazaban sus vehículos a los centros de almacenamiento o a las agencias donde los clientes compraban, sino que también era común ver que fueran propietarios tanto de la fábrica de cristales como de la factoría de llantas. Es decir, eran propietarios de la mayor parte de los activos productivos de su cadena de valor.

Posteriormente, hacia finales del siglo pasado, muchas empresas -especialmente en Estados Unidos y Japón- se dieron cuenta que deslindarse de la operación directa de esos activos era mejor porque simplificaba sus operaciones y les permitía concentrarse en lo que era verdaderamente importante en su cadena de valor. Para el caso de nuestro ejemplo automotriz, lo importante era el diseño y desarrollo de tecnología automotora. Las llantas, cerraduras, cristales, tableros y otros componentes podían ser elaborados por otras empresas, quienes a su vez, al especializarse en la producción de tales elementos, se volverían más eficientes que la propia firma automotriz para la producción de los mismos.

De esta manera, hoy vemos que cada vez más empresas terciarizan -o hacen outsourcing- de diferentes eslabones de su cadena de valor y operan directamente solo aquellos que son fundamentales para sostener su ventaja competitiva. Por ejemplo, Adidas, la marca deportiva, ya prácticamente no es propietaria de las plantas textiles y de calzado que manufacturan sus productos, todas están en manos de terceros, y la mayor parte está ubicada en países con costos de mano de obra relativamente bajos como Indonesia, Vietnam y México. ¿Entonces qué hace Adidas? Diseña productos, investiga materiales y tendencias de mercado, planea la inserción de productos al mercado, coordina las operaciones de sus proveedores, entre otras actividades análogas. Es decir, se dedica más al marketing y a la subcontratación de manufactura que a cualquier otra cosa. Adidas realiza las actividades de mayor valor agregado, las que más requieren trabajo intelectual, y externaliza aquellas actividades productivas que son menos intensas en conocimiento. Adidas no es propietaria de la gran mayoría de las fábricas (activos) que le maquilan, pero sí tiene acceso a ellas.

Este sencillo ejemplo nos sirve para ilustrar que el reto no sólo es pasar de un modelo de propiedad de activos a uno de acceso a activos (como Adidas); sino que el reto mayor es, sobre todo, trabajar en red con esos activos.

En esa línea, la empresa debe comenzar por hacer consciencia de que es casi imposible ser todóloga con calidad y que más bien necesita de los talentos más especializados de otras organizaciones para ser más competitiva. Así, la compañía debe determinar qué procesos son fundamentales para sostener su ventaja competitiva (estos procesos idealmente deberían ser intensos en conocimiento más que en mano de obra) e identificar aquellos procesos secundarios que podrían ser ejecutados mejor por otros. Posteriormente, la firma debe identificar a los mejores proveedores (quienes se convertirán en sus socios más que en sus proveedores) y buscar trabajar en red con ellos; es decir, buscar compartir plataformas de información (generalmente basadas en internet) para coordinar tiempos, movimientos, procesos y flujos, de tal suerte que la firma se pueda concentrar en lo que mejor hace (fuente de su ventaja competitiva) y dejar que otras empresas hagan lo demás; a esto se le conoce como trabajar en red con activos, y la evidencia de muchas de las mejores empresas del mundo sugiere que se trata de una estrategia de negocios sumamente competitiva.