El año 2006 falleció Theodore Levitt, célebre profesor de la Universidad de Harvard y autor del concepto Miopía de Mercadotecnia (Marketing Myopia). Dada la relevancia de este hombre en la historia del pensamiento mercadológico, quisiera iniciar mi participación en el presente espacio editorial haciendo unas reflexiones sobre lo que este importante concepto suyo puede valer para las empresas de nuestra región.

La miopía es una anomalía de la visión que hace que las personas no puedan ver bien los objetos que están lejos. Así, un miope puede ver bien en el corto pero no en el largo plano. De acuerdo con Levitt, la miopía de mercadotecnia se da cuando una empresa pierde de vista en qué negocio realmente está, definiendo su negocio con base en los productos actuales de la compañía (visión en corto) y no con base en el tipo de problemas que efectivamente soluciona a sus clientes (visión en largo). Por ejemplo, los directivos de una línea de autobuses de pasajeros podrían confundirse y pensar que su negocio es, en efecto, el transporte de pasajeros en autobús, cuando en realidad están en el negocio de la transportación, así de amplio.

Al agrandar su visión del negocio, un directivo minimiza el riesgo de salir del mercado cuando sus productos son menos deseados por la gente y le permite mover los recursos de la compañía hacia el desarrollo de nuevas propuestas de valor para sus clientes. Retomando nuestro ejemplo, si el transporte de pasajeros en autobús comienza a disminuir porque en el mercado han surgido nuevas opciones de transportación, como las líneas aéreas de costo bajo (por ejemplo Volaris e Interjet), entonces un empresario sin miopía de mercadotecnia, considerando que su negocio no son únicamente los autobuses, podría anticipar la reducción de su mercado y pensaría en explorar posibilidades de negocio llevando su marca –o parte de sus inversiones- de autobuses a aviones.

Gracias a este tipo de visión, Coca-Cola Company entró no sólo al negocio de los jugos a través de la marca Minute Maid cuando se percató que los refrescos ya no eran la preferencia número uno de muchos consumidores en el mercado de las bebidas, sino que también entró con éxito al mercado del agua embotellada, tés y hasta leche saborizada. De haber tenido miopía de marketing, Coca Cola hubiera entendido su negocio simplemente como comercialización de refrescos y no como soluciones para la sed humana.

Una empresa que no padece de miopía de marketing difícilmente se puede volver obsoleta porque tendrá la capacidad de ser proactiva (más que reactiva) ante el sinnúmero de nuevos retos que los mercados presentan con el paso del tiempo. Para lograrlo, el directivo debe empezar por responder a la pregunta ¿en qué negocio realmente estamos? Su respuesta genera lo que en planeación estratégica se conoce como misión. Otra pregunta de utilidad en este mismo sentido es ¿qué tipo de problemas le resolvemos a la gente? Una vez que se conoce esta información la pregunta relevante se vuelve entonces ¿de qué otra forma podemos satisfacer este tipo de necesidades? y ¿hacia dónde debemos dar nuestro siguiente paso para seguir siendo pertinentes en el mercado?

A pesar de que Levitt construyó este concepto hace más de 40 años, y a pesar de que ha recibido diversas críticas (varios autores consideran que Levitt acaba definiendo de manera tan amplia el negocio de una empresa que finalmente la hace perder su enfoque estratégico, dificultando así su labor de planeación y gestión), hoy se le considera uno de los filósofos de marketing que más ha influido en las corporaciones del mundo occidental. En efecto, la evidencia de las más exitosas empresas que este mundo ha conocido demuestra que el viejo Theodore no estaba equivocado.

En nuestro país –y región en particular- todavía existe una gran confusión sobre qué puede hacer la mercadotecnia por una empresa. Seguido se piensa simplemente en promoción y publicidad; cuando en realidad, como el concepto de Levitt sugiere, la más importante tarea del marketing es dar una dirección estratégica a las actividades comerciales de la compañía para cerciorar en todo momento pertinencia de mercado, y esta labor comienza asegurándonos de que nuestra organización no tiene miopía de mercadotecnia.

Hace 50 años era muy común en el mundo empresarial pensar que una compañía tendría una mejor posición competitiva en la medida en que fuera propietaria de la mayor parte de su cadena de producción. Así, muchos fabricantes de automóviles no sólo eran propietarios de los camiones que desplazaban sus vehículos a los centros de almacenamiento o a las agencias donde los clientes compraban, sino que también era común ver que fueran propietarios tanto de la fábrica de cristales como de la factoría de llantas. Es decir, eran propietarios de la mayor parte de los activos productivos de su cadena de valor.

Posteriormente, hacia finales del siglo pasado, muchas empresas -especialmente en Estados Unidos y Japón- se dieron cuenta que deslindarse de la operación directa de esos activos era mejor porque simplificaba sus operaciones y les permitía concentrarse en lo que era verdaderamente importante en su cadena de valor. Para el caso de nuestro ejemplo automotriz, lo importante era el diseño y desarrollo de tecnología automotora. Las llantas, cerraduras, cristales, tableros y otros componentes podían ser elaborados por otras empresas, quienes a su vez, al especializarse en la producción de tales elementos, se volverían más eficientes que la propia firma automotriz para la producción de los mismos.

De esta manera, hoy vemos que cada vez más empresas terciarizan -o hacen outsourcing- de diferentes eslabones de su cadena de valor y operan directamente solo aquellos que son fundamentales para sostener su ventaja competitiva. Por ejemplo, Adidas, la marca deportiva, ya prácticamente no es propietaria de las plantas textiles y de calzado que manufacturan sus productos, todas están en manos de terceros, y la mayor parte está ubicada en países con costos de mano de obra relativamente bajos como Indonesia, Vietnam y México. ¿Entonces qué hace Adidas? Diseña productos, investiga materiales y tendencias de mercado, planea la inserción de productos al mercado, coordina las operaciones de sus proveedores, entre otras actividades análogas. Es decir, se dedica más al marketing y a la subcontratación de manufactura que a cualquier otra cosa. Adidas realiza las actividades de mayor valor agregado, las que más requieren trabajo intelectual, y externaliza aquellas actividades productivas que son menos intensas en conocimiento. Adidas no es propietaria de la gran mayoría de las fábricas (activos) que le maquilan, pero sí tiene acceso a ellas.

Este sencillo ejemplo nos sirve para ilustrar que el reto no sólo es pasar de un modelo de propiedad de activos a uno de acceso a activos (como Adidas); sino que el reto mayor es, sobre todo, trabajar en red con esos activos.

En esa línea, la empresa debe comenzar por hacer consciencia de que es casi imposible ser todóloga con calidad y que más bien necesita de los talentos más especializados de otras organizaciones para ser más competitiva. Así, la compañía debe determinar qué procesos son fundamentales para sostener su ventaja competitiva (estos procesos idealmente deberían ser intensos en conocimiento más que en mano de obra) e identificar aquellos procesos secundarios que podrían ser ejecutados mejor por otros. Posteriormente, la firma debe identificar a los mejores proveedores (quienes se convertirán en sus socios más que en sus proveedores) y buscar trabajar en red con ellos; es decir, buscar compartir plataformas de información (generalmente basadas en internet) para coordinar tiempos, movimientos, procesos y flujos, de tal suerte que la firma se pueda concentrar en lo que mejor hace (fuente de su ventaja competitiva) y dejar que otras empresas hagan lo demás; a esto se le conoce como trabajar en red con activos, y la evidencia de muchas de las mejores empresas del mundo sugiere que se trata de una estrategia de negocios sumamente competitiva.